การให้คำปรึกษาแนะนำ

โค้ชและชี้นำหน้างาน เพื่อให้ TPM เกิดขึ้นจริงและยั่งยืนในองค์กร

การอบรมทำให้ทีมงานรู้ว่าต้องทำอะไร แต่สิ่งที่ทำให้โครงการเดินต่อได้คือการมีคนกลับมาดูหน้างานเป็นระยะ การให้คำปรึกษาจึงเป็นการเข้ามาช่วยตัดสินใจในจุดที่ติดขัดจริง เช่น ควรเลือกเครื่องจักรตัวไหนเป็น Model Line มาตรฐานที่เขียนไว้ใช้ได้จริงหรือไม่ และเหตุใดกิจกรรมในบางแผนกจึงหยุดไป

งานส่วนใหญ่ในขั้นนี้คือการโค้ชหัวหน้าเสาหลักและวิทยากรภายในให้ทำงานแทนได้ เป้าหมายไม่ใช่การให้โรงงานพึ่งพาที่ปรึกษา แต่คือการที่ทีมภายในเดินต่อได้เองหลังจบโครงการ จึงต้องตั้งผู้รับผิดชอบและระบบตรวจประเมินไว้ตั้งแต่ต้น

สิ่งที่ทำในขั้นนี้

• ให้คำปรึกษาแนะนำทีมผู้บริหารในการร่างนโยบายและจัดตั้งคณะทำงาน รวมถึงการบริหารกิจกรรม
• ให้คำปรึกษาแนะนำฝ่ายผลิตในการดำเนินกิจกรรมการบำรุงรักษาด้วยตนเอง
• ให้คำปรึกษาแนะนำฝ่ายซ่อมบำรุงในการดำเนินกิจกรรมการบำรุงรักษาตามแผน
• ประเมินสถานการณ์ในภาพรวมของการดำเนินการ TPM

ผลลัพธ์ที่ส่งมอบ

รายงานความคืบหน้า รายงานระหว่างโครงการ (Interim Report) และรายงานสรุปผล (Final Report)

• รายงานการให้คำปรึกษาแนะนำ และรายงานความคืบหน้าตลอดโครงการ
• รายงานสรุประหว่างโครงการ (Interim Report)
• รายงานสรุปผลสิ้นสุดโครงการ (Final Report)

อะไรทำให้โครงการหยุดกลางคัน

โครงการ TPM มักไม่ได้หยุดเพราะทีมงานไม่รู้วิธี แต่หยุดเพราะติดอยู่ที่การตัดสินใจบางอย่างที่ไม่มีใครกล้าตัดสิน เช่น ควรหยุดเครื่องเพื่อฟื้นฟูสภาพหรือไม่ มาตรฐานที่เขียนไว้ใช้ไม่ได้จริงควรแก้อย่างไร หรือจะทำอย่างไรเมื่อแผนกหนึ่งทำได้ดีมากในขณะที่อีกแผนกยังไม่เริ่ม

การมีคนนอกที่เคยเห็นสถานการณ์เดียวกันมาแล้วในโรงงานอื่น ทำให้การตัดสินใจเหล่านี้เร็วขึ้นมาก และงานส่วนใหญ่ของที่ปรึกษาในขั้นนี้ไม่ใช่การทำแทน แต่คือการโค้ชหัวหน้าเสาหลักให้ตัดสินใจเองได้ในครั้งถัดไป

นำไปใช้หน้างานอย่างไร

1. กำหนดรอบการเข้าให้คำปรึกษาไว้ล่วงหน้า เพื่อให้ทีมมีกำหนดส่งงาน
2. ให้ทีมภายในเป็นผู้ลงมือ ที่ปรึกษาเป็นผู้ชี้แนะและตรวจสอบ
3. สรุปเป็นรายงานระหว่างโครงการและรายงานสิ้นสุดโครงการทุกครั้ง

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย

• คาดหวังให้ที่ปรึกษาลงมือทำแทนทีมภายใน ซึ่งทำให้ความสามารถไม่ตกอยู่กับโรงงาน
• เว้นช่วงระหว่างการเข้าให้คำปรึกษานานเกินไปจนกิจกรรมหยุดนิ่ง

คำถามที่พบบ่อย