TPM คืออะไร

TPM หรือการบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม คือปรัชญา (Philosophy) หรือเครื่องมือ (Tool) ในการบริหารการผลิต ขึ้นอยู่กับลักษณะและขอบเขตของการนำไปใช้ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การปรับปรุงผลสัมฤทธิ์ขององค์กร (Company Performance) ซึ่งแสดงออกในรูปของคุณภาพของสินค้า การลดและควบคุมต้นทุน การส่งมอบที่ตรงเวลา และการส่งเสริมความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม

เครื่องจักรเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดปัจจัยหนึ่งในการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ ต้นทุนต่ำ และส่งมอบได้ตรงเวลา แต่การบริหารประสิทธิผลของเครื่องจักรมักมีอุปสรรคที่การปฏิบัติงาน ความร่วมมือ และการประสานงานของฝ่ายต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายบริหาร ฝ่ายผลิต หรือฝ่ายซ่อมบำรุง จนเกิดเป็นแนวคิด TPM ขึ้นในประเทศญี่ปุ่น และนำพาผู้ผลิตญี่ปุ่นหลายรายสู่การผลิตระดับโลก

TPM เป็นปรัชญา ไม่ใช่โครงการที่มีวันจบ

คำว่า TPM ถูกใช้ในสองความหมายที่ต่างกันมาก ความหมายแรกคือเครื่องมือบริหารการผลิตชุดหนึ่ง มีแบบฟอร์ม มีบอร์ด มีการประชุม ความหมายที่สองคือปรัชญาในการมองเครื่องจักรและคนที่ใช้เครื่องจักร โรงงานที่รับเอาความหมายแรกไปมักได้ระบบเอกสารที่ครบถ้วนภายในหนึ่งปี แล้วเลิกทำไปในปีที่สอง โรงงานที่รับเอาความหมายที่สองไปจะเปลี่ยนวิธีคิดของคนหน้างานอย่างถาวร

เป้าหมายสูงสุดของ TPM เขียนไว้สั้นมาก คือ เครื่องจักรเสียเป็นศูนย์ ของเสียเป็นศูนย์ และอุบัติเหตุเป็นศูนย์ ตัวเลขศูนย์ทั้งสามตัวนี้ไม่ได้มีไว้ให้ไปถึง แต่มีไว้เพื่อกำหนดทิศทาง เมื่อไรที่โรงงานตั้งเป้าไว้ที่ ลดลง 10 เปอร์เซ็นต์ การตัดสินใจทุกครั้งจะหยุดที่ 10 เปอร์เซ็นต์ แต่ถ้าตั้งไว้ที่ศูนย์ คำถามจะเปลี่ยนไปเป็น อะไรทำให้มันเกิดขึ้นได้ตั้งแต่แรก

เครื่องจักรคือปัจจัยที่ถูกบริหารน้อยที่สุด

โรงงานทุกแห่งบริหารคน บริหารวัตถุดิบ และบริหารต้นทุนอย่างจริงจัง มีตัวเลข มีผู้รับผิดชอบ มีการประชุมประจำเดือน แต่การบริหารประสิทธิผลของเครื่องจักรมักถูกมองข้าม เพราะเครื่องจักรยังเดินอยู่ก็ถือว่าใช้ได้ ทั้งที่มันอาจเดินช้ากว่าที่ออกแบบไว้ยี่สิบเปอร์เซ็นต์มาตลอดสามปี

ความสูญเสียที่เกิดจากเครื่องจักรจึงเป็นความสูญเสียที่มองไม่เห็นในงบการเงิน ความสูญเสียนี้ไม่ปรากฏเป็นรายการค่าใช้จ่าย แต่ปรากฏเป็นกำลังการผลิตที่หายไป เป็นค่าล่วงเวลาที่ต้องจ่ายเพื่อไล่ให้ทันแผน และเป็นการลงทุนซื้อเครื่องใหม่ทั้งที่เครื่องเดิมยังไม่ได้ถูกใช้เต็มความสามารถ TPM เริ่มต้นจากการทำให้ความสูญเสียนี้มองเห็นได้ก่อน แล้วจึงค่อยแก้

สองเฟส: ทำให้สำเร็จในส่วนผลิตก่อน

TPM แบ่งการดำเนินการเป็นสองเฟสที่ต้องเรียงกัน เฟสแรกคือ Production TPM ทำเฉพาะในส่วนผลิต มีห้าเสาหลัก และมีเป้าหมายคือศูนย์ทั้งสาม เมื่อเฟสแรกได้ผลจริง จึงขยายไปสู่ Company-wide TPM ซึ่งเพิ่มอีกสามเสาและครอบคลุมทุกหน่วยงานในบริษัท รวมถึงสำนักงาน ฝ่ายขาย และฝ่ายจัดซื้อ

ลำดับนี้สำคัญกว่าที่คนส่วนใหญ่คิด โรงงานที่ประกาศทำ TPM ทั้งบริษัทตั้งแต่วันแรก มักจบลงด้วยการที่ทุกฝ่ายมีบอร์ด TPM ติดผนัง แต่ไม่มีฝ่ายไหนลดความสูญเสียได้จริง เพราะยังไม่มีใครเคยเห็นตัวอย่างความสำเร็จที่จับต้องได้ในส่วนผลิตให้เลียนแบบ

เสาหลัก อธิบายอย่างที่ใช้จริง

เสาหลักในส่วนผลิตมีห้าต้น เสาแรกคือการปรับปรุงเฉพาะเรื่อง ทีมข้ามสายงานเลือกความสูญเสียที่วัดเป็นตัวเลขได้แล้วโจมตีจนหมด นี่คือเครื่องยนต์ของทั้งระบบ เสาที่สองคือการบำรุงรักษาด้วยตนเอง ผู้ใช้เครื่องดูแลสภาพพื้นฐานของเครื่องจักรเอง ทำความสะอาด หล่อลื่น ปรับตั้ง ตรวจสอบ และซ่อมเล็กน้อย เสาที่สามคือการบำรุงรักษาตามแผน ฝ่ายซ่อมบำรุงเปลี่ยนจากงานเชิงรับเป็นงานตามแผนตามความวิกฤตของเครื่อง

เสาที่สี่คือการพัฒนาทักษะ ทั้งของผู้ใช้เครื่องและของช่างซ่อมบำรุง ใช้แผนที่ทักษะรายบุคคลต่อเครื่องจักรเป็นเครื่องมือหลัก และเสาที่ห้าคือการบริหารในระยะเริ่มต้น คือการนำสิ่งที่เรียนรู้จากเครื่องเดิมไปกำหนดข้อกำหนดของเครื่องใหม่ ก่อนที่จะสั่งซื้อ ไม่ใช่หลังจากติดตั้งเสร็จแล้ว

เมื่อขยายเป็นแปดเสา จะเพิ่มการบำรุงรักษาเพื่อคุณภาพ ซึ่งเชื่อมของเสียแต่ละชนิดกลับไปยังเงื่อนไขของเครื่องจักรที่ทำให้เกิด การปรับปรุงงานสำนักงาน ซึ่งจัดการกับงานเอกสารที่ทำให้การผลิตต้องรอ และเสาความปลอดภัย สุขภาพ และสิ่งแวดล้อม ซึ่งไม่ใช่เสาที่ทำทีหลัง แต่เป็นเงื่อนไขที่ต้องมีตั้งแต่วันแรก

สิบสองขั้นตอน ใน 4 ระยะ

การดำเนินการ TPM มีสิบสองขั้นตอนมาตรฐาน แบ่งเป็นสี่ระยะ ระยะเตรียมการ เริ่มจากผู้บริหารสูงสุดประกาศนโยบายด้วยตนเอง ให้ความรู้แก่พนักงานทุกระดับ ตั้งคณะกรรมการและคณะทำงาน กำหนดนโยบายและเป้าหมายที่วัดได้ แล้วจัดทำแผนแม่บท ระยะนี้ใช้เวลานานที่สุดและถูกเร่งบ่อยที่สุด

ระยะเริ่มดำเนินการคือพิธีเปิดอย่างเป็นทางการ ซึ่งไม่ใช่พิธีการเปล่าๆ แต่เป็นการที่ทุกคนในโรงงานได้ยินเรื่องเดียวกันในเวลาเดียวกัน จากนั้นคือระยะดำเนินการ ซึ่งเป็นการทำงานจริงตามเสาหลักทั้งหมด และปิดท้ายด้วยระยะยกระดับ คือการตรวจประเมิน การรับรอง และการตั้งเป้าหมายชุดใหม่ที่สูงกว่าเดิม

กิจกรรมกลุ่มย่อยที่ซ้อนกัน

โครงสร้างที่ทำให้ TPM เดินได้จริงคือกิจกรรมกลุ่มย่อยที่ซ้อนกันเป็นชั้น หัวหน้ากลุ่มในระดับหนึ่งเป็นสมาชิกของกลุ่มในระดับที่สูงกว่า ผลก็คือเป้าหมายจากผู้บริหารไหลลงถึงหน้างานโดยไม่ตกหล่น และปัญหาจากหน้างานไหลขึ้นถึงผู้บริหารโดยไม่ถูกกรองทิ้งกลางทาง

โรงงานที่ตั้งกลุ่มย่อยแบบขนานกัน ไม่ซ้อนกัน จะพบว่าแต่ละกลุ่มทำงานหนักในทิศทางของตัวเอง และไม่มีใครรู้ว่าผลรวมของทั้งหมดพาโรงงานไปทางไหน

ทำไม TPM ถึงล้มเหลว

สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดไม่ใช่เรื่องเทคนิค แต่คือผู้บริหารมอบหมายให้ฝ่ายซ่อมบำรุงเป็นเจ้าของ TPM ทั้งหมด เมื่อเป็นเช่นนั้น ฝ่ายผลิตจะมองว่านี่คืองานของอีกฝ่าย และการบำรุงรักษาด้วยตนเองจะไม่มีวันเกิดขึ้น เพราะคนที่ต้องทำคือผู้ใช้เครื่อง ซึ่งอยู่ในฝ่ายผลิต

สาเหตุรองลงมาคือการวัดผลที่ไม่ต่อเนื่อง โรงงานเก็บข้อมูล OEE อย่างเข้มข้นในสามเดือนแรก แล้วปล่อยให้ขาดหายไปในเดือนที่สี่ เมื่อไม่มีข้อมูล การประชุมจะเหลือเพียงการรายงานตามความรู้สึก และเมื่อเป็นเช่นนั้น ผู้ที่มีภาระงานมากที่สุดจะเป็นกลุ่มแรกที่เลิกเข้าประชุม

สาเหตุที่สามคือการคาดหวังผลเร็วเกินไป การฟื้นฟูสภาพพื้นฐานของเครื่องจักรที่ถูกละเลยมาสิบปี ใช้เวลาเป็นเดือน ไม่ใช่เป็นสัปดาห์ และในช่วงแรกตัวเลขอาจแย่ลงก่อน เพราะความผิดปกติที่เคยซ่อนอยู่ถูกทำให้มองเห็นและถูกบันทึกเป็นครั้งแรก

นำไปใช้หน้างานอย่างไร

1. เริ่มที่สายการผลิตเดียวเป็น Model Line ก่อนขยายทั้งโรงงาน
2. ให้ผู้บริหารระดับสูงประกาศนโยบายเอง ไม่ใช่ให้ฝ่ายบุคคลประกาศแทน
3. ตั้งคณะกรรมการและระบุชื่อหัวหน้าเสาหลักตั้งแต่เดือนแรก
4. กำหนดเป้าหมายเป็นตัวเลขที่วัดได้ ไม่ใช่คำว่า “ปรับปรุงให้ดีขึ้น”
5. จัดทำแผนแม่บทที่ระบุว่าใครทำอะไรภายในเมื่อไร

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย

• เปิดตัวพร้อมกันทุกสายการผลิตด้วยทรัพยากรเท่าเดิม ได้การดำเนินการที่ตื้นทั้งโรงงาน
• มอบ TPM ให้ฝ่ายซ่อมบำรุงทำฝ่ายเดียว ทั้งที่หกในแปดเสาหลักไม่ได้อยู่กับฝ่ายซ่อมบำรุง
• ทำ TPM เป็นโครงการที่มีวันจบ แทนที่จะเป็นระบบการทำงานประจำวัน
• วัดผลด้วยจำนวนกิจกรรมที่จัด แทนที่จะวัดด้วยความสูญเสียที่ลดลง

คำถามที่พบบ่อย