TPM คืออะไร

TPM หรือการบำรุงรักษาทวีผลแบบทุกคนมีส่วนร่วม คือปรัชญา (Philosophy) หรือเครื่องมือ (Tool) ในการบริหารการผลิต ขึ้นอยู่กับลักษณะและขอบเขตของการนำไปใช้ โดยมีเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่การปรับปรุงผลสัมฤทธิ์ขององค์กร (Company Performance) ซึ่งแสดงออกในรูปของคุณภาพของสินค้า การลดและควบคุมต้นทุน การส่งมอบที่ตรงเวลา และการส่งเสริมความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม

เครื่องจักรเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดปัจจัยหนึ่งในการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ ต้นทุนต่ำ และส่งมอบได้ตรงเวลา แต่การบริหารประสิทธิผลของเครื่องจักรมักมีอุปสรรคที่การปฏิบัติงาน ความร่วมมือ และการประสานงานของฝ่ายต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายบริหาร ฝ่ายผลิต หรือฝ่ายซ่อมบำรุง จนเกิดเป็นแนวคิด TPM ขึ้นในประเทศญี่ปุ่น และนำพาผู้ผลิตญี่ปุ่นหลายรายสู่การผลิตระดับโลก

TPM เป็นปรัชญา ไม่ใช่โครงการที่มีวันจบ

คำว่า TPM ถูกใช้ในสองความหมายที่ต่างกันมาก ความหมายแรกคือเครื่องมือบริหารการผลิตชุดหนึ่ง มีแบบฟอร์ม มีบอร์ด มีการประชุม ความหมายที่สองคือปรัชญาในการมองเครื่องจักรและคนที่ใช้เครื่องจักร โรงงานที่รับเอาความหมายแรกไปมักได้ระบบเอกสารที่ครบถ้วนภายในหนึ่งปี แล้วเลิกทำไปในปีที่สอง โรงงานที่รับเอาความหมายที่สองไปจะเปลี่ยนวิธีคิดของคนหน้างานอย่างถาวร

เป้าหมายสูงสุดของ TPM เขียนไว้สั้นมาก คือ เครื่องจักรเสียเป็นศูนย์ ของเสียเป็นศูนย์ และอุบัติเหตุเป็นศูนย์ ตัวเลขศูนย์ทั้งสามตัวนี้ไม่ได้มีไว้ให้ไปถึง แต่มีไว้เพื่อกำหนดทิศทาง เมื่อไรที่โรงงานตั้งเป้าไว้ที่ ลดลง 10 เปอร์เซ็นต์ การตัดสินใจทุกครั้งจะหยุดที่ 10 เปอร์เซ็นต์ แต่ถ้าตั้งไว้ที่ศูนย์ คำถามจะเปลี่ยนไปเป็น อะไรทำให้มันเกิดขึ้นได้ตั้งแต่แรก

เครื่องจักรคือปัจจัยที่ถูกบริหารน้อยที่สุด

โรงงานทุกแห่งบริหารคน บริหารวัตถุดิบ และบริหารต้นทุนอย่างจริงจัง มีตัวเลข มีผู้รับผิดชอบ มีการประชุมประจำเดือน แต่การบริหารประสิทธิผลของเครื่องจักรมักถูกมองข้าม เพราะเครื่องจักรยังเดินอยู่ก็ถือว่าใช้ได้ ทั้งที่มันอาจเดินช้ากว่าที่ออกแบบไว้ยี่สิบเปอร์เซ็นต์มาตลอดสามปี

ความสูญเสียที่เกิดจากเครื่องจักรจึงเป็นความสูญเสียที่มองไม่เห็นในงบการเงิน ความสูญเสียนี้ไม่ปรากฏเป็นรายการค่าใช้จ่าย แต่ปรากฏเป็นกำลังการผลิตที่หายไป เป็นค่าล่วงเวลาที่ต้องจ่ายเพื่อไล่ให้ทันแผน และเป็นการลงทุนซื้อเครื่องใหม่ทั้งที่เครื่องเดิมยังไม่ได้ถูกใช้เต็มความสามารถ TPM เริ่มต้นจากการทำให้ความสูญเสียนี้มองเห็นได้ก่อน แล้วจึงค่อยแก้

สองเฟส: ทำให้สำเร็จในส่วนผลิตก่อน

TPM แบ่งการดำเนินการเป็นสองเฟสที่ต้องเรียงกัน เฟสแรกคือ Production TPM ทำเฉพาะในส่วนผลิต มีห้าเสาหลัก และมีเป้าหมายคือศูนย์ทั้งสาม เมื่อเฟสแรกได้ผลจริง จึงขยายไปสู่ Company-wide TPM ซึ่งเพิ่มอีกสามเสาและครอบคลุมทุกหน่วยงานในบริษัท รวมถึงสำนักงาน ฝ่ายขาย และฝ่ายจัดซื้อ

ลำดับนี้สำคัญกว่าที่คนส่วนใหญ่คิด โรงงานที่ประกาศทำ TPM ทั้งบริษัทตั้งแต่วันแรก มักจบลงด้วยการที่ทุกฝ่ายมีบอร์ด TPM ติดผนัง แต่ไม่มีฝ่ายไหนลดความสูญเสียได้จริง เพราะยังไม่มีใครเคยเห็นตัวอย่างความสำเร็จที่จับต้องได้ในส่วนผลิตให้เลียนแบบ

แปดเสาหลักของ TPM

• การปรับปรุงเฉพาะเรื่อง (Individual Improvement)
• การบำรุงรักษาด้วยตนเอง (Autonomous Maintenance)
• การบำรุงรักษาตามแผน (Planned Maintenance)
• การศึกษาและฝึกอบรมเพื่อเพิ่มทักษะการทำงานและการบำรุงรักษา (Operation and Maintenance Development)
• การคำนึงถึงการบำรุงรักษาตั้งแต่ขั้นการออกแบบ (Initial Phase Management)
• ระบบการบำรุงรักษาเพื่อคุณภาพ (Quality Maintenance)
• ระบบการทำงานของฝ่ายบริหารที่ตระหนักถึงประสิทธิภาพการผลิต หรือเรียกว่า TPM ในสำนักงาน (TPM in Office)
• ระบบชีวอนามัย ความปลอดภัย และสิ่งแวดล้อมภายในโรงงาน (Safety, Hygiene and Working Environment)

แม้ว่ากิจกรรมส่วนใหญ่ของ TPM จะต้องปฏิบัติโดยฝ่ายผลิตและฝ่ายซ่อมบำรุง แต่ก็เป็นความคิดที่ผิดถ้าจะให้ทั้งสองฝ่ายดังกล่าวทำกิจกรรมทั้งหมด เสาหลักของ TPM ควรจะมีการดำเนินการในลักษณะของกิจกรรมกลุ่มย่อยที่มีสมาชิกมาจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องตามลักษณะของเสาหลักนั้นๆ

เสาหลัก อธิบายอย่างที่ใช้จริง

เสาหลักในส่วนผลิตมีห้าต้น เสาแรกคือการปรับปรุงเฉพาะเรื่อง ทีมข้ามสายงานเลือกความสูญเสียที่วัดเป็นตัวเลขได้แล้วโจมตีจนหมด นี่คือเครื่องยนต์ของทั้งระบบ เสาที่สองคือการบำรุงรักษาด้วยตนเอง ผู้ใช้เครื่องดูแลสภาพพื้นฐานของเครื่องจักรเอง ทำความสะอาด หล่อลื่น ปรับตั้ง ตรวจสอบ และซ่อมเล็กน้อย เสาที่สามคือการบำรุงรักษาตามแผน ฝ่ายซ่อมบำรุงเปลี่ยนจากงานเชิงรับเป็นงานตามแผนตามความวิกฤตของเครื่อง

เสาที่สี่คือการพัฒนาทักษะ ทั้งของผู้ใช้เครื่องและของช่างซ่อมบำรุง ใช้แผนที่ทักษะรายบุคคลต่อเครื่องจักรเป็นเครื่องมือหลัก และเสาที่ห้าคือการบริหารในระยะเริ่มต้น คือการนำสิ่งที่เรียนรู้จากเครื่องเดิมไปกำหนดข้อกำหนดของเครื่องใหม่ ก่อนที่จะสั่งซื้อ ไม่ใช่หลังจากติดตั้งเสร็จแล้ว

เมื่อขยายเป็นแปดเสา จะเพิ่มการบำรุงรักษาเพื่อคุณภาพ ซึ่งเชื่อมของเสียแต่ละชนิดกลับไปยังเงื่อนไขของเครื่องจักรที่ทำให้เกิด การปรับปรุงงานสำนักงาน ซึ่งจัดการกับงานเอกสารที่ทำให้การผลิตต้องรอ และเสาความปลอดภัย สุขภาพ และสิ่งแวดล้อม ซึ่งไม่ใช่เสาที่ทำทีหลัง แต่เป็นเงื่อนไขที่ต้องมีตั้งแต่วันแรก

เสาทั้งแปดจัดกลุ่มกันอย่างไร

ในเสาหลักที่ 1, 2 และ 3 เป็นเสาหลักที่ต้องดำเนินการให้เกิด TPM ในส่วนผลิต โดยก่อนเริ่มดำเนินการและขณะดำเนินการต้องมีการฝึกอบรมและพัฒนาทักษะอยู่ตลอดเวลา ซึ่งถือเป็นหน้าที่ในเสาหลักที่ 4 ส่วนเสาหลักที่ 5 ถือเป็นขั้นสูงของ TPM ในส่วนผลิต เนื่องจากเป็นการปลูกฝังการบำรุงรักษาให้ติดไปกับตัวเครื่องจักรอุปกรณ์ วัตถุดิบ กรรมวิธีการผลิต วิธีการทำงาน รวมถึงการออกแบบและวางผังโรงงานหรือกระบวนการ สำหรับในเสาหลักที่ 6, 7 และ 8 เป็นเสาหลักที่ดำเนินการเพื่อขยาย TPM จากส่วนผลิตไปสู่ TPM ทั่วทั้งองค์การ

แม้ว่ากิจกรรมส่วนใหญ่ของ TPM จะต้องปฏิบัติโดยฝ่ายผลิตและฝ่ายซ่อมบำรุง แต่ก็เป็นความคิดที่ผิดถ้าจะให้ทั้งสองฝ่ายดังกล่าวทำกิจกรรมทั้งหมด เสาหลักของ TPM ควรจะมีการดำเนินการในลักษณะของกิจกรรมกลุ่มย่อยที่มีสมาชิกมาจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องตามลักษณะของเสาหลักนั้นๆ

สิบสองขั้นตอน ใน 4 ระยะ

การดำเนินการ TPM มีสิบสองขั้นตอนมาตรฐาน แบ่งเป็นสี่ระยะ ระยะเตรียมการ เริ่มจากผู้บริหารสูงสุดประกาศนโยบายด้วยตนเอง ให้ความรู้แก่พนักงานทุกระดับ ตั้งคณะกรรมการและคณะทำงาน กำหนดนโยบายและเป้าหมายที่วัดได้ แล้วจัดทำแผนแม่บท ระยะนี้ใช้เวลานานที่สุดและถูกเร่งบ่อยที่สุด

ระยะเริ่มดำเนินการคือพิธีเปิดอย่างเป็นทางการ ซึ่งไม่ใช่พิธีการเปล่าๆ แต่เป็นการที่ทุกคนในโรงงานได้ยินเรื่องเดียวกันในเวลาเดียวกัน จากนั้นคือระยะดำเนินการ ซึ่งเป็นการทำงานจริงตามเสาหลักทั้งหมด และปิดท้ายด้วยระยะยกระดับ คือการตรวจประเมิน การรับรอง และการตั้งเป้าหมายชุดใหม่ที่สูงกว่าเดิม

กิจกรรมกลุ่มย่อยที่ซ้อนกัน

โครงสร้างที่ทำให้ TPM เดินได้จริงคือกิจกรรมกลุ่มย่อยที่ซ้อนกันเป็นชั้น หัวหน้ากลุ่มในระดับหนึ่งเป็นสมาชิกของกลุ่มในระดับที่สูงกว่า ผลก็คือเป้าหมายจากผู้บริหารไหลลงถึงหน้างานโดยไม่ตกหล่น และปัญหาจากหน้างานไหลขึ้นถึงผู้บริหารโดยไม่ถูกกรองทิ้งกลางทาง

โรงงานที่ตั้งกลุ่มย่อยแบบขนานกัน ไม่ซ้อนกัน จะพบว่าแต่ละกลุ่มทำงานหนักในทิศทางของตัวเอง และไม่มีใครรู้ว่าผลรวมของทั้งหมดพาโรงงานไปทางไหน

ทำไม TPM ถึงล้มเหลว

สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดไม่ใช่เรื่องเทคนิค แต่คือผู้บริหารมอบหมายให้ฝ่ายซ่อมบำรุงเป็นเจ้าของ TPM ทั้งหมด เมื่อเป็นเช่นนั้น ฝ่ายผลิตจะมองว่านี่คืองานของอีกฝ่าย และการบำรุงรักษาด้วยตนเองจะไม่มีวันเกิดขึ้น เพราะคนที่ต้องทำคือผู้ใช้เครื่อง ซึ่งอยู่ในฝ่ายผลิต

สาเหตุรองลงมาคือการวัดผลที่ไม่ต่อเนื่อง โรงงานเก็บข้อมูล OEE อย่างเข้มข้นในสามเดือนแรก แล้วปล่อยให้ขาดหายไปในเดือนที่สี่ เมื่อไม่มีข้อมูล การประชุมจะเหลือเพียงการรายงานตามความรู้สึก และเมื่อเป็นเช่นนั้น ผู้ที่มีภาระงานมากที่สุดจะเป็นกลุ่มแรกที่เลิกเข้าประชุม

สาเหตุที่สามคือการคาดหวังผลเร็วเกินไป การฟื้นฟูสภาพพื้นฐานของเครื่องจักรที่ถูกละเลยมาสิบปี ใช้เวลาเป็นเดือน ไม่ใช่เป็นสัปดาห์ และในช่วงแรกตัวเลขอาจแย่ลงก่อน เพราะความผิดปกติที่เคยซ่อนอยู่ถูกทำให้มองเห็นและถูกบันทึกเป็นครั้งแรก

เป้าหมายของการทำ TPM

การพัฒนาเครื่องจักรอุปกรณ์ ก็คือการระดมให้ทุกคนมีส่วนร่วมเพื่อก่อให้เกิด ประสิทธิผลสูงสุดของเครื่องจักรอุปกรณ์ (Equipment Effectiveness) ความไว้วางใจได้ในตัวเครื่องจักร (Reliability) คุณภาพของชิ้นงาน (Product Quality) การเพิ่มผลผลิตของเครื่องจักร (Machine Productivity) และความสามารถในการใช้เครื่องจักรให้ได้ตลอดอายุการใช้งาน (Total Service Life)

การพัฒนาคน คือการให้ฝ่ายต่างๆ สามารถรับผิดชอบงานของตนเองใน TPM ได้

• ผู้ใช้เครื่องสามารถบำรุงรักษาเครื่องจักรด้วยตนเอง (Autonomous Maintenance)
• ฝ่ายผลิตสามารถลดความสูญเสียที่เกิดจากเครื่องจักรได้ (Individual Machine Improvement)
• ฝ่ายซ่อมบำรุงสามารถบำรุงรักษาเครื่องจักรตามแผนได้ (Planned Maintenance)
• ฝ่ายออกแบบวิจัยและพัฒนา มีการออกแบบ วิจัย และพัฒนาสิ่งต่างๆ โดยคำนึงถึงการบำรุงรักษาตั้งแต่แรก (Initial Phase Management)
• ทุกคนสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพในลักษณะของกิจกรรมกลุ่มย่อย (Small Group Activity)

การพัฒนาองค์การ

จากการพัฒนาเครื่องจักรอุปกรณ์และการพัฒนาคนดังกล่าว ทำให้เกิดการพัฒนาองค์การในรูปของ การปรับปรุงการเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) การปรับปรุงคุณภาพ (Quality Improvement) การลดต้นทุน (Cost Reduction) การส่งมอบที่ตรงเวลา (Delivery) ความปลอดภัย (Safety) ขวัญกำลังใจของพนักงาน (Morale) และการรักษาสิ่งแวดล้อม (Environment)

การทำให้ประสิทธิผลโดยรวมของเครื่องจักรสูงสุดด้วยการเสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับเครื่องจักร เปรียบเสมือนหนึ่งว่าตนเองเป็นเจ้าของเครื่อง คือเป้าหมายของ TPM และการพัฒนาคนให้รู้จักทำงานเป็นทีมก็คือการก้าวเดินไปสู่จุดหมายของ TPM

ดัชนีชี้วัดความสำเร็จในการปฏิบัติ

ดัชนีวัดความสำเร็จในการปฏิบัติ แบ่งตามระดับโรงงาน ระดับฝ่าย ระดับแผนก และระดับกลุ่ม AM ตามลำดับ

ดัชนีชี้วัดสมรรถนะขององค์การ

หน่วยวัดผลทางด้านการผลิต คุณภาพ ต้นทุน การส่งมอบ รวมถึงความปลอดภัยและขวัญกำลังใจของพนักงานในองค์การ ตามลำดับ

ทำไมต้องวัด

สิ่งเดียวที่จะบอกเราได้ว่ากิจกรรม TPM เป็นอย่างไร ถูกทางหรือไม่ ได้ผลมากน้อยเพียงใด คือการวัดผลเป็นระยะๆ ทั้งนี้เพื่อให้ทราบความคืบหน้า เพื่อการหยุดทบทวน หรือเพื่อการปรับแผนการดำเนินการต่อไป

นำไปใช้หน้างานอย่างไร

1. เริ่มที่สายการผลิตเดียวเป็น Model Line ก่อนขยายทั้งโรงงาน
2. ให้ผู้บริหารระดับสูงประกาศนโยบายเอง ไม่ใช่ให้ฝ่ายบุคคลประกาศแทน
3. ตั้งคณะกรรมการและระบุชื่อหัวหน้าเสาหลักตั้งแต่เดือนแรก
4. กำหนดเป้าหมายเป็นตัวเลขที่วัดได้ ไม่ใช่คำว่า “ปรับปรุงให้ดีขึ้น”
5. จัดทำแผนแม่บทที่ระบุว่าใครทำอะไรภายในเมื่อไร

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย

• เปิดตัวพร้อมกันทุกสายการผลิตด้วยทรัพยากรเท่าเดิม ได้การดำเนินการที่ตื้นทั้งโรงงาน
• มอบ TPM ให้ฝ่ายซ่อมบำรุงทำฝ่ายเดียว ทั้งที่หกในแปดเสาหลักไม่ได้อยู่กับฝ่ายซ่อมบำรุง
• ทำ TPM เป็นโครงการที่มีวันจบ แทนที่จะเป็นระบบการทำงานประจำวัน
• วัดผลด้วยจำนวนกิจกรรมที่จัด แทนที่จะวัดด้วยความสูญเสียที่ลดลง

คำถามที่พบบ่อย